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Statt Kontrolle und Bürokratie: Ansätze zur agilen Unternehmenssteuerung ohne Budgets
Budgets: Gefährliche Relikte der Unternehmenssteuerung
Raus aus der Budgetfalle: Mehr Flexibilität und Innovation durch dezentrale Selbststeuerung
Von Stefan Willuda
veröffentlicht am 25.02.2025
Budgets gehören auf den Prüfstand
Budgets gelten als unverzichtbares Instrument der Unternehmenssteuerung. Doch sind Budgets wirksam? Sind sie zweckmäßig? Was, wenn Budgets gar nicht die erhoffte Wirkung entfalten? Wenn sie stattdessen der Wirtschaftlichkeit, Innovation und Anpassungsfähigkeit im Wege stehen? Dieser Beitrag beleuchtet, warum Budgets Unternehmen schaden und deshalb verzichtbar sind. Diese Betrachtung stützt sich auf Erkenntnisse empirischer Studien und auf Forschungsergebnisse.
Budgets: Ein Instrument der Kontrolle, das Flexibilität und Innovation hemmt
Budgets gelten als Hilfsmittel zur Kontrolle von Kosten und zum effizienten Einsatz von Ressourcen. Im Kern verteilen Budgets innerhalb eines Unternehmens die Erlaubnis Geld in der Zukunft ausgeben zu dürfen. Diese Erlaubnisrechte werden auf der Grundlage von Planung sowie dem fortschreiben der Vergangenheit ausgestellt. Nicht wenige Unternehmen planen rollierend 5 Jahre in die Zukunft. Doch gedacht als Instrument der Kostenkontrolle behindern Budgets schnelle Reaktionen auf Marktveränderungen. Sie schaffen eine Kultur der Überwachung und Kontrolle, die die Kreativität und Flexibilität erstickt. Sie sind planwirtschaftlich unwirtschaftlich und verhindern nicht selten den verantwortlichen Umgang mit den Finanzen des Unternehmens.
Die Budgetlogik ist so stark verankert, dass Unternehmen oft nicht erkennen, wie viel Energie in den Erhalt dieser Struktur fließt.
Stefan Willuda spricht als Gast im Video-Podcast 'Agiler Senf' über die Alternative zu Budgets.
Die versteckten Kosten von Budgets
Ein traditioneller Budgetierungsprozess ist nicht nur zeitaufwendig, sondern verschlingt auch enorme Ressourcen. Laut einer Studie von globalen Unternehmen werden im Durchschnitt mehr als 25.000 Personentage pro Milliarde Umsatz für Planung und Leistungsbewertung aufgewendet. [“Unterstützung von Planung, Forecasting und Budgetierung durch IT” von Christian Fuchs und Peter Horváth, veröffentlicht 2006, auf Seite 229.]
Die Kosten entstehen nicht nur durch den Zeitaufwand, sondern auch durch die Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Budgets führen oft zu manipulativen Verhaltensweisen, bei denen Mitarbeitende versuchen, Zahlen zu schönigen oder Ergebnisse zu verschieben, um die Budgetvorgaben zu erfüllen. Solche Praktiken können ethische Probleme und ineffiziente Entscheidungen fördern.
Ein weiteres Problem liegt in der fehlenden Transparenz, die durch Budgets entsteht. Informationen werden oft nur an wenige Entscheidungsträger weitergegeben, was die Zusammenarbeit und den Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens behindert. Dies führt dazu, dass Mitarbeitende weniger Verantwortung übernehmen und innovative Ideen unterdrückt werden.
Budgetierung als Treiber von Bürokratie
Ein oft unterschätzter negativer Effekt der Budgetierung ist der erhebliche Bürokratieaufwand, den sie verursacht. Unternehmen beklagen häufig die enorme Bürokratie, unter der sie leiden, doch übersehen dabei, wie viel Bürokratie sie selbst verursachen, indem sie an der Budgetierung und der damit verbundenen Planung, Steuerung und Kontrolle festhalten.
Die Erstellung, Genehmigung und Verwaltung von Budgets führt zu einem ständigen Kreislauf aus Berichten, Meetings und Genehmigungsprozessen, die enorme Ressourcen binden und die Entscheidungsfindung verlangsamen. Jeder Schritt im Budgetprozess ist mit formalisierten Vorgaben und Kontrollen verbunden, die nicht nur Zeit, sondern auch Energie der Beteiligten verbrauchen.
Zudem führen Budgets zu einer Kultur der Absicherung, bei der jede Entscheidung gegen das Budget abgeglichen werden muss. Dies hemmt die Eigeninitiative und erschwert flexible Reaktionen auf Marktveränderungen. Die Bürokratie wird zur Bremse wirtschaftlichen Handelns und behindert innovative Projekte, da die Genehmigungsprozesse für zusätzliche Mittel oft langwierig und aufwendig sind.
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Wir müssen den Teams ermöglichen, eigenständig zu erkennen, wie viel Geld sie zur Verfügung haben.
Eine konsequente Alternative zu Budgets
Unternehmen, die sich von zentralistischen Strukturen lösen wollen, müssen gezielt an den Rahmenbedingungen arbeiten, die echte Selbstorganisation ermöglichen. Beispiele zeigen, dass ein Verzicht auf Budgets keineswegs zu Chaos führt, sondern vielmehr eine Kultur der Verantwortung und Flexibilität schafft.
Eine einzige Veränderung - der Verzicht auf Budgets - kann eine Kettenreaktion weiterer positiver Effekte in der Organisation auslösen. Wenn Budgets wegfallen, müssen autonome Teams auf Basis echter Marktdaten Entscheidungen treffen. Dies führt zu einer ganzheitlichen Transformation hin zu dezentralen Strukturen.
Unternehmen, die sich von starren Budgets gelöst haben, setzen auf flexiblere Steuerungsmechanismen. Dazu gehören unter anderem:
- Rolling Forecasts: Prognosen, die quartalsweise aktualisiert werden, um aktuelle Marktveränderungen zu berücksichtigen.
- Relative Ziele: Ziele, die sich an externen Benchmarks oder am Wettbewerb orientieren, anstatt an festen Zahlen.
- Dezentrale Selbststeuerung: Entscheidungskompetenzen werden auf Teams vor Ort übertragen, um flexibler auf Marktveränderungen reagieren zu können.
Diese Ansätze fördern nicht nur die Flexibilität und Agilität von Unternehmen, sondern ermöglichen es den Mitarbeitenden, sich auf echte Wertschöpfung und Innovation zu konzentrieren.
Ein Beispiel für den erfolgreichen Einsatz von Rolling Forecasts ist das dänische Unternehmen Borealis, das auf starre Jahresbudgets verzichtet hat und stattdessen kontinuierliche Prognosen nutzt. Dies hat zu einer Senkung der Fixkosten um 30 % innerhalb von fünf Jahren geführt.
Beyond Budgeting und der Beta-Kodex
Der Beta-Kodex ist ein konsequenter Ansatz, der unter anderem vollständig auf Budgetierung verzichtet. An die stelle starrer Planungsprozesse tritt Dezentralisierung und Selbstorganisation. Unternehmen wie Handelsbanken zeigen, dass dies nicht nur möglich, sondern auch hoch profitabel ist. Handelsbanken hat bereits in den 1970er Jahren Budgets abgeschafft und erzielt seitdem bessere Ergebnisse als die meisten Wettbewerber.
Ein zentrales Prinzip des Beta-Kodex ist die Orientierung an der tatsächlichen Wertschöpfung, statt an starren budgetierten Zielvorgaben. Teams werden strukturell befähigt, sich an realen Finanzkennzahlen zu orientieren. Sie kennen nicht nur die eigenen Umsätze und Kosten, sondern auch die der durch Nahtstellen verbundenen Teams und die des gesamten Unternehmens. Sie agieren wie ein Mikro-Unternehmen im Unternehmen. Sie tätigen Investitionen, beziehen Leistungen von anderen Teams und vom Markt. Sie zahlen sich Gehälter. Diese finanzielle Unmittelbarkeit und Transparenz macht zentrale Budgetierung überflüssig. Diese Art der dezentralen Selbststeuerung führt zu einer Unternehmenskultur, die Eigenverantwortung, Innovation und kontinuierliche Verbesserung fördert.
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Vertiefende Quellen
- Harvard Business Review: "Who Needs Budgets?"
- Beyond Budgeting Roundtable: Erkenntnisse und Fallstudien zu Unternehmen ohne Budgets.
- BetaCodex.org: Prinzipien und Methoden zur Dezentralisierung von Organisationen.
- Case Studies: Ergebnisse durch den Verzicht auf klassische Budgets.
1. https://www.econstor.eu - Traditionelle Budgetierung versus Beyond Budgeting
2. https://www.researchgate.net - Beyond Budgeting –Notwendige Kulturrevolution für Unternehmen und Controller?
3. https://www.researchgate.net - Beyond Budgeting — ein neuer Management Hype?
4. Borealis, ein führendes Unternehmen in der Kunststoffindustrie, hat sich entschieden, auf traditionelle Budgetierungsprozesse zu verzichten und stattdessen das “Beyond Budgeting”-Konzept zu implementieren. Dieses Managementmodell zielt darauf ab, die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen, indem es auf starre Budgets verzichtet und stattdessen auf relative Ziele und dezentrale Entscheidungsfindung setzt.
5. Die schwedische Handelsbanken hat bereits in den 1970er Jahren traditionelle Budgetierungsprozesse abgeschafft und stattdessen auf ein dezentrales Managementmodell gesetzt. Unter der Führung von Jan Wallander wurden Entscheidungsbefugnisse an lokale Filialen übertragen, wodurch diese eigenverantwortlich agieren konnten. Dieses Modell ermöglichte es der Bank, flexibel auf Marktveränderungen zu reagieren und die Kundenorientierung zu stärken. Seit der Implementierung dieses Ansatzes verzeichnet Handelsbanken langfristige Erfolge und gilt als Vorreiter des “Beyond Budgeting”-Konzepts.
6. Beyond Budgeting. Steuern ohne Budget - Beta Codex Network White Papers: Forschungsergebnisse zu den Prinzipien des Beta Codex.
Das Beta Hof Magazin
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